部门经理，有的公司称为部长，或是部门主管。从级别上来说，部门经理属于单位的中层干部；从权限上来说，部门经理从管二三人到几十人不等。固然，有的部门经理是光杆司令，部下一个人没有；也有的部门经理能管几百人乃至上千人，好比某跨国公司事业部的经理。部门经理做得好的，能成为副总直至CEO；做得不好的，则被贬为布衣乃至卷铺盖走人。部门经理每天都要面对上司与部属，上通下达。做得好与不好，除了业务水平之外，在办理艺术与人际干系上，也是大有学问。以下八诫，即是对部门经理的针砭箴规。
一、认清自己的位置。在一家平凡的公司中，部门经理无疑是公司的中层干部。但同样是部门经理，权限大不雷同：在软件公司中，技能开辟部经理俨然是公司高层；在贩卖公司中，市场开辟部经理出言如山；但在制造类公司里，内刊编辑部主任只是公司的隶属。因此，一个部门经理认清自己的位置便至关紧张。在贩卖类公司中，技能经理与市场开辟部经理叫板，无疑是“蚍蜉撼树”；在媒体公司中，后勤部经理跟内容部主任说同样一句话影响却基础差别。
二、深刻了解公司文化，确定办理气势派头。在一样平常人的印象中，公司文化是很迢遥的事，彷佛只有上了范围的大公司才有自己的公司文化。其实不然，一家只有十来人的小公司，从它诞生的那一天起，就有了自己的公司文化。一样平常来说，在生产制造类的公司中，流水线操作，细密、严酷、循规蹈矩是公司文化的光显特色；但在IT类公司中，公司文化的要义是宣扬、本性、天马行空的创造力，乃至是不定时上班的弹性事情制。做好部门经理的要害之处，是深刻了解自己所处的公司文化。难以想象，一个天性散漫的人，能在流水线上做好主管；同样难以想象，一个刻板、循规蹈矩的人，能在IT类公司里取得大的结果。
三、牢记部属的支持，是升职的要害。在有些人的印象中，做好部门经理的要害是要做好老板摆设的事情，讨老板开心。这很有原理，但也不尽然，更多的时间，部属的支持，是升职的要害。笔者曾在一家IT公司，亲眼眼见了某部门经理的遭遇。一开始，她因一丝不苟、对峙原则而得到公司高层的同等好评。原来，这些做法不能算是缺点。但在部下众员工的眼里，该部门经理的做法与其他部门经理却非常不和谐，与公司的团体气氛也紧张不符。大家得出结论，这个经理太苛刻了……末了，大家联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理，也默许此发起。末了的效果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门经理了事。
四、对部属要体贴，但不能失去原则。正因为部属的支持，是部门经理职涯生长的要害，所以要对部属体贴。但这种体贴，不能失去原则。要是到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的办理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对部属应有的态度。
五、精确看待来自上司、部属的品评和发起。要是认为他们品评错了，就要对峙原则。对峙，会使自己赢得真正的恭敬；要是效果证明自己对峙得精确，更能得到敬重。相反，一旦发明自己错了，就要竭尽所能去补充，行动要快。
六、每个月至少要有一个新的创意。一个部门经理要做得恒久，或是要有更大的生长，每个月想出一个有代价的创意是须要的。纵然这个创意不能付诸实施也没有干系，只要是真正的创意，就能引起上司和部属的细致和恭敬。
七、永久牢记，部门里的融洽气氛是难能难得的。岂论是在传统的制造公司里，照旧在当代IT公司中，部门里氛围的融洽程度，是果断部门经理做得是否成功的一个紧张指标，岂论部门的团体气氛是严正照旧轻松，部门经理都应该找到一个融洽的联合点。一个部门中，要是大家都相互算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成如许子，很难信赖他会有更大的成功。
八、勇于卖力，负担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于负担最大责任的人，才有大概得到最大的成绩。一个不敢卖力，有了劳绩就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有大概在某段时间里风景无限，却永无大概到达更高的位置、负担更重的责任。因为他从一开始就不想担负如许的担子。
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